|
Las seis etapas de la desmotivación para la formación
Esta es la historia de Gumersindo García López y Mari Puri Sánchez. Ellos podrían ser cualquier jefe, o jefa (que también las hay), o cualquier empleada, o empleado (que también los hay)? Son situaciones que se dan, prácticamente, en toda empresa o entorno laboral. Aunque al leer este anexo, un grandísimo número de personas van a sentirse identificadas, sobre todo con Marí Puri, ellos son personajes de ficción (a veces, personajes de " ficción "), y cualquier coincidencia con una situación verídica es fruto del azar y la necesidad.
No se trata de exponer en este anexo las causas de la desmotivación laboral ya que esto es materia de un trabajo mucho más extenso que éste. La única pretensión de este artículo es exponer la evolución hacia la desmotivación de un empleado o, simplemente, un subordinado (un subdirector es subordinado de un director y, a pesar de estar en el staff de dirección, puede estar totalmente desmotivado).
Recientemente, las empresas gastan cuantiosas energías, recursos y tiempo tratando de motivar a sus empleados. Todo ello no sería necesario si, simplemente, los directivos se preocupasen de evitar su desmotivación. La inmensa mayoría de las personas se incorporan a un nuevo trabajo motivadas pero, generalmente, por descuido o negligencia, se las coloca en el camino de la desmotivación. Es un sendero claramente definido en el que se pueden diferenciar seis etapas. Al principio, el empleado está confundido. Ello da lugar a enfados, esperanzas inconscientes, desilusiones y, finalmente, a una actitud de falta de cooperación. Una vez alcanzada la última etapa, el individuo abandona la empresa o adopta una postura laboral cínica y problemática, con el consiguiente descenso en la productividad. El proceso es reversible, pero, según se progresa en las etapas, resulta cada vez más difícil rectificar.
He estudiado durante casi una década este fenómeno con el fin de conocer la forma de invertirlo tanto en lo que respecta al individuo como a la organización.
Al principio, los datos surgieron casualmente en observaciones y entrevistas relacionadas con otros temas. Los empleados de los sectores industriales y de servicios se aplicaban en el descubrimiento de nuevas formas con las que simplificar el trabajo y de realizarlo con mayor eficacia hablando con orgullo de sus esfuerzos hasta que alcanzaron el punto en el que surgió el problema y entonces su entusiasmo se desvaneció. Estudié las estadísticas de productividad. Sus logros y empeños eran, de hecho, documentables. También lo era el período en que comenzaron los problemas. El rendimiento subió mucho y volvió a caer después. De esos datos casuales surgió un modelo sobre la transición de una contribución entusiasta, a una pasiva. No se trataba, en cuanto a intenciones y propósitos, de Un cambio consciente, era la respuesta a "algo". Fue lo que me hizo sospechar que existía un proceso de desmotivación de características bien identificables.
Comencé a archivar datos sobre entrevistas y a describir detalladamente las mutaciones, con independencia de las razones que habían motivado la visita. Seguí dicha sistemática en todas las entrevistas subsiguientes y el modelo quedó claramente explicado.
Los resultados indican que todos los empleados están motivados cuando se incorporan a un puesto de trabajo, independientemente del nivel del mismo dentro de la organización o del tipo de trabajo a realizar. Tendría sentido que la mezcla cultural de la organización afectase a la motivación. El estudio refleja que los empleados están idénticamente motivados en las distintas culturas, ya sean éstas autoritarias o participativas. El grado de motivación está más directamente influenciado por la persona para la que se trabaja, especialmente por el superior inmediato. El proceso de desmotivación puede dispararse por una serie de causas. He aquí seis de las más corrientes:
-Intromisión de un supervisor u otro individuo que pueda influenciar el éxito del empleado, en el área de su responsabilidad y autoridad.
-Falta de apoyo psicológico y de comportamiento.
-Carencia de suficiente información, dando lugar a retrasos y errores.
-Falta de respeto a la confidencialidad.
-Carencia de sensibilidad respecto a las necesidades individuales.
-Comportamiento inconsciente por parte del superior y de quienes directamente influyen en el éxito del empleado.
El resultado final lógico de todas estas transgresiones es el de que el empleado se siente devaluado en términos humanos.
Disminuye el orgullo, la confianza, la seguridad y las oportunidades de desarrollarse. Devaluará al ser humano y le desmotivará; le dejará sin iniciativa individual en lo que respecta a la organización.
Cada fase del proceso desmotivador presenta síntomas propios. De ahí que se pueda identificar e invertir la tendencia.
FASE 1. CONFUSION
Cuando se origina el proceso de desmotivación la productividad del empleo disminuye ligeramente. No obstante, lo más patente es la aparición de síntomas de estrés. Dichos síntomas son el resultado de una gimnasia cerebral. Básicamente, el empleado se está preguntando. "¿qué pasa? ¿Soy yo, mi jefe o el trabajo?".La necesidad de contestara dichas preguntas surge de mensajes y percepciones equívocas. Lo que el empleado desea percibir no es congruente con lo que realmente percibe. El esfuerzo por clarificar dichos mensajes equívocos roba atención a las tareas a realizar, dando lugara una menor productividad.
Como ejemplo, tomemos el hipotético caso de Gumersindo y Mari Puri. El primero es Director de Relaciones Públicas de la mayorista YUPPYTOURS, y Mari Puri es la Jefa de Oficina que despacha con él. Gumersindo le ha pedido a Mari Puri que investigue los procesos administrativos y que elabore un plan de simplificación de forma que se agilicen las notificaciones de la prensa. Ella ejecuta el encargo y ambos se reúnen a discutir los resultados y sus recomendaciones. Se acepta la información y se aprueba la implantación de las modificaciones. Varios días después, Mari Puri charla con uno de los redactores informándole del nuevo procedimiento. ¡Oh!, ? dice el redactor ? Gumersindo me lo contó ayer".
La primera reacción de Mari Puri es preguntarse: "¿Qué sucede?. Creí que yo era la responsable de implantar el programa". El siguiente pensamiento es "supongo que lo que se me quiso decir es que colabore con Gumersindo en la implantación". Y el último pensamiento es el de me gustaría saber qué es lo que tengo que hacer".
Durante esta fase el empleado permanece cooperativo. Hay un aumento en lo tocante a la colaboración y contribución, con intención de reducir la confusión. Este esfuerzo reductor aumenta el estrés que se va acumulando en la medida que se reiteran las intromisiones. Si Mari Puri discute el asunto con Gumersindo, éste puede detener el proceso, aceptando la responsabilidad de su acción. Posiblemente no era consciente de estar invadiendo el área de Mari Puri. No obstante, Gumersindo debe tomar seriamente la decisión de no intervenir en las áreas cuya responsabilidad él mismo ha asignado a Mari Puri o ésta pasará a la segunda fase.
FASE 2. INDIGNACIÓN
Cuando el subordinado sigue recibiendo mandatos equívocos o considera que la situación no ha cambiado se indigna por no poder controlar y modificar tal estado de cosas. La indignación va dirigida al supervisor. Este comportamiento es una manifestación que básicamente viene a querer decir "estoy dolido y no estoy dispuesto a aceptar esta situación". Las respuestas verbales fluctúan entre lo normal y cooperativo, entre lo tenso y defensivo, la productividad crece junto con los desvelos por conseguir reconocimiento aumentando también el estrés.
La calidad del trabajo sigue siendo consistente. El empleado razona que si se produce más y el supervisor observa su indignación, se producirá algún tipo de confrontación rectificadora. Existe, además, la idea subconsciente de que si se trabaja más, el peso de la responsabilidad recaerá sobre el supervisor porque ha sido él quien no ha sido capaz de actuar. El comportamiento es de naturaleza errática. Debido a la energía que se despliega en esta fase, generalmente, no dura más de una semana.
Supongamos que Gumersindo continúa invadiendo el área de responsabilidad asignada a Mari Puri. Varias semanas después de que él la "ayudase" en el proyecto de simplificación administrativa, efectúa algunos cambios en el mismo. Ella se entera al observar que los archivos y la fotocopiadora se han cambiado de sitio, Mari Puri comienza a trabajar más tiempo en su mesa y fuera del departamento. Cuando Gumersindo le dirige la palabra ella contesta cortésmente, aunque con brevedad. En otras ocasiones, se muestra útil a pesar de que detecta de que sus dominios han sido invadidos. Su trabajo sigue siendo bueno pero siempre lo culmina en el último minuto o tarde.
Si Gumersindo es observador, llamará a Mari Puri y le preguntará si tiene alguna preocupación. Si Mari Puri se explaya con claridad, los dos podrán establecer unas esferas de autoridad más sólidas. El comportamiento de Mari Puri volverá a la normalidad y su motivación reaparecerá de nuevo; siempre que Gumersindo cumpla lo acordado. Si Gumersindo hace caso omiso de los síntomas o continúa entrometiéndose en el área de responsabilidad de Mari Puri, ésta pasará a la tercera fase.
FASE 3: ESPERANZA INCONSCIENTE
Ya no existe confusión respecto a quién es el culpable debido a que el supervisor no ha tomado medidas. Subsisten las manifestaciones de indignación pero se aplican nuevas técnicas. Se oculta información. El individuo adopta la Postura defensiva y se dice a sí mismo "puedo tener éxito a pasar tuya".
La productividad retorna a la normalidad. También disminuye el nivel "observable" de estrés. El empleado rehuye a su supervisor, la calidad sigue siendo buena. Esta fase se identifica mediante inconsistencias en niveles de comunicación.
Suponiendo que Gumersindo siga entrometiéndose en los proyectos de Mari Puri, ésta dejará de informarle sobre sus actividades. Cuando se le pida opinión la dará pero circunscribiéndose al tema en cuestión. Mari Puri congenia con todos los componentes de la oficina pero se excusa cuando Gumersindo se le acerca. Ocasionalmente le muestra su genio pero, en general, la atmósfera está tranquila.
Gumersindo podría aprovechar multitud de ocasiones la oportunidad de hablar con Mari Puri, si quisiese corregir la situación. El mejor momento sería aquél en el que Mari Puri pareciera estar en un estado mental estable. La conversación podría comenzar porque Gumersindo dijese: Mari Puri, tengo un problema. Hace varías semanas trasladé esos archivos y máquinas pensando que la nueva distribución beneficiaría a los redactores. Aparentemente supone un inconveniente mayor para los administrativos que una ventaja para los redactores. ¿Ves tú también el mismo problema? La conversación puede entonces continuar sin que existan razones que motiven un comportamiento defensivo. Puede que Mari Puri esté de acuerdo y Gumersindo tenga la oportunidad de preguntarle qué alternativa le parece mejor. Bien puede suceder que tal alternativa le parezca a Gumersindo la apropiada y le sugiriera que la lleve adelante sin que él interfiera.
Gumersindo debe tratar entonces de abordar el problema del comportamiento de Mari Puri debe hacerlo directamente pero con amplitud mental. Hay dos aspectos a identificar: primero, qué es lo que ha contribuido a dicha situación y, segundo, cuál ha sido la aportación de Mari Puri. Una vez identificadas las responsabilidades mutuas, habrá que arbitrar una forma de solucionar el asunto, que se seguirá inexcusablemente al pie de la letra, y convocar para un futuro no muy lejano una nueva reunión de seguimiento.
Pero, si a estas alturas Gumersindo no se ha dado cuenta de la existencia de un problema, el proceso de desmotivación continuará con la cuarta fase.
FASE 4: DESILUCION
Es quizás la más importante ya que el proceso se hace más difícilmente reversible debido al tiempo transcurrido y al impacto que sobre el individuo ejerce el proceso de desmotivación.
Mari Puri parece haber capitulado. Ya no realiza la misma cantidad de trabajo que antes, llega en el último minuto y se marcha en punto. Hace lo que se le manda pero su iniciativa parece haber desaparecido. Gumersindo tiene conciencia de ello y le asigna una lista de actividades que no siempre realiza, Gumersindo desaparece de su despacho para hablar con otros colegas y conversar con subordinados.
La productividad desciende hasta el mínimo aceptable. El nivel de energía del individuo disminuye también visiblemente. No obstante, el bache es más rápido cuando el trabajo es de naturaleza sedentaria que en caso de requerir esfuerzo físico.
Si bien aún existe un deseo subconsciente de progreso, es patente un comportamiento de "esperar y ver, dirigido a llamar la atención que toma la forma de que "quizás, si no trabajo tanto, el jefe se fijará en mí".
Esta fase varía en cuanto a su duración en función de la autoconfianza, la energía y el esquema de valores del individuo.
Los valores más frecuentemente afectados por la desmotivación son el orgullo laboral, la autoridad y el afecto. De ahí el despliegue de confraternización emprendido por Mari Puri. El que sea aceptada por sus colegas implica afecto; y autoridad, el que lo sea por sus subordinados. El orgullo y la satisfacción laboral se ven disminuidos. Cuanto más definidos estén para el individuo ambos valores, menor será la duración de esta fase.
En ella se dan muchos de los síntomas presentes en la fase final. No obstante, no es demasiado tarde para sacar provecho de la motivación autogenerada por el empleado. El momento exige una confrontación directa. Gumersindo puede pedir a Mari Puri que entre en su despacho y describirle lo que ha observado de ella, "ya no pones en el trabajo el mismo entusiasmo que antes ¿tienes algún problema?". Una vez identificado el problema, el empleado necesita que se defina su puesto de trabajo y se aclaren cuáles son sus responsabilidades. Para restablecer la motivación en el empleado es vital el llegar a una decisión mutua que especifique qué es lo que hay que hacer para enderezar las cosas. Es más, la marcha atrás sólo se podrá producir si el supervisor se compromete a compartir la responsabilidad y la acción. Por último, además de un comportamiento consistente por parte del supervisor, dirigido a restablecer la motivación en su inferior, se hace necesario un continuo seguimiento.
FASE 5: FALTA DE COOPERACION
Oye tú, ?dice Marí Puri a Gumersindo? yo soy la responsable de esta oficina. Esto incluye los archivos, las fotocopiadoras, los administrativos y el flujo de trabajo generado por tus subordinados. No tengo responsabilidad sobre la elaboración de notas de prensa, eso le compete al lector de pruebas".
Recuerde la última vez que un empleado le dijo, de palabra o por su actuación, aquello de "ése no es trabajo mío". Es el síntoma más significativo de esta fase. El individuo no capitula fácilmente. En esta etapa, el empleado redefine las responsabilidades de su puesto de trabajo, fijando las fronteras dentro de las que funcionará. Se adoptan más riesgos de naturaleza negativa y prevalece una conducta fatalista. Inconscientemente, el empleado espera una reacción de su superior que ponga la situación en claro y retorne la actividad laboral a una condición más estable. La actividad decae ya que el "por qué molestarse" reemplaza al concepto pseudo?optimista "esperar y ver" las reyertas con otros empleados se convierten en una táctica de distracción que sustituye al disminuido sentido del valor humano, conjuntamente con la sensación de aislamiento y alineación. El empleado logra satisfacción creando descontento dentro del grupo. El empleado inmola su sistema de valores. Esta fase dura unas dos o tres semanas. Se trata, sobre todo de una lucha por la supervivencia del yo, no de la actividad laboral, es decir, una decidida resistencia a someterse a la situación.
El supervisor puede hacer uso de la misma medicina aplicada en la fase anterior.
FASE 6: FINAL
Esta etapa de la desmotivación se caracteriza por dos alternativas renunciar al empleo, o aceptarlo como un trabajo de 8 horas ?ni una más? con el que hay que cumplir. Es muy posible que esta actitud se haya ahora generalizado a todo el grupo, debido a que, con toda probabilidad, el superior se ha mostrado insensible a sus empleados. Incluso un puñado de empleados desmotivados que se hallen en la quinta fase pueden hacer aflorar en sus colegas sentimientos inhibidos de insatisfacción.
En este punto, la puesta en marcha del remedio a la situación, que algunas veces puede ser peor que la enfermedad, está generalmente encomendada al Departamento de Recursos Humanos. Se deciden, entonces, a lanzar un costoso "Curso de Motivación de Empleados", innecesario de haber diagnosticado a tiempo esta situación, por cierto, fácilmente detectable, y con unas bajas posibilidades de éxito.
Y cuando el líder de tal programa hace acto de presencia, se le recibe con cinismo. El grueso de los empleados, totalmente desmotivados, le dan la bienvenida con un comportamiento del tipo "¿así que estás tratando de motivarme? Creeré que la empresa tiene interés por mí sólo cuando lo vea y lo sienta de verdad".
|
